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Aérostructures : flexibilité ou manque de vision?
23 avril 2021
Divers
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Toute la presse relie l’information d’Airbus concernant sa fusion avec les sociétés Stella et Premium Aerotech .
Un petit retour en arrière est nécessaire pour comprendre tenants et aboutissants de ce communiqué de presse.
En 2010, les filiales françaises et allemandes d'Airbus créent chacune une filiale chargée de gérer les aérostructures : fabrication des pièces élémentaires et des sous-ensembles mécaniques . Airbus se recentre alors sur la fabrication des tronçons livrés en chaine finale d'assemblage.
2 sociétés sont crées en 2009, Premium Aerotech en Allemagne et Aerolia en France qui deviendra Stelia en 2015 suite à l’intégration des aérostructures de Sogerma.
2 sociétés sont crées en 2009, Premium Aerotech en Allemagne et Aerolia en France qui deviendra Stelia en 2015 suite à l’intégration des aérostructures de Sogerma.
Les objectifs étaient alors de :
- créer une ETI (entreprise de taille intermédiaire) capable de fédérer un réseau de sous traitants de pièces élémentaires beaucoup trop disséminé.
- demander à ces filiales de stabiliser leur plan de charge en diversifiant leur portefeuille de clients et ainsi de stabiliser leur charge en allant voir Dassault , Boeing...
-faire face à la montée des cadences sans prendre le risque d'embaucher directement.
- pouvoir faire rentrer des investisseurs au capital.
Cette filialisation est alors un projet énorme et onéreux: il est très difficile de couper le ponts .
- Comment assurer la sécurité de l'emploi offerte par Airbus aux employés des filiales
- Comment recréer un système de gestion sans toucher l'efficacité des sites externalisés (Méaulte & St Nazaire ville )? Ceux-ci sont dépendants des systèmes de définition de l'avion , du suivi de configuration, du système de gestion de la logistique,de la comptabilité, du suivi RH ...
Une douzaine d'années plus tard, c'est le grand retour en arrière.
Le marché n'est plus là ni chez Airbus ni chez Boeing, ni chez les autres. Les investisseurs ne sont pas venus car les marges n'ont jamais été attirantes , la pression des campagnes de réduction de couts d'Airbus n'y sont pas étrangères.
- pouvoir faire rentrer des investisseurs au capital.
Cette filialisation est alors un projet énorme et onéreux: il est très difficile de couper le ponts .
- Comment assurer la sécurité de l'emploi offerte par Airbus aux employés des filiales
- Comment recréer un système de gestion sans toucher l'efficacité des sites externalisés (Méaulte & St Nazaire ville )? Ceux-ci sont dépendants des systèmes de définition de l'avion , du suivi de configuration, du système de gestion de la logistique,de la comptabilité, du suivi RH ...
Une douzaine d'années plus tard, c'est le grand retour en arrière.
Le marché n'est plus là ni chez Airbus ni chez Boeing, ni chez les autres. Les investisseurs ne sont pas venus car les marges n'ont jamais été attirantes , la pression des campagnes de réduction de couts d'Airbus n'y sont pas étrangères.
Finalement, la volonté de posséder un périmètre plus important pour faciliter les transferts de charges et les réductions d'effectifs a fait la différence
L'article du figaro, mais vous en trouverez plein d'autres
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4 Commentaires
Boeing en a découvert ensuite les risques et problemes tres importants de qualité , process et de tenu des plannings .... Il est aussi évident que les pressions des couts vers ces partenaires qui eux aussi les répercutaient, donc rentabilités faibles .... , Airbus prend acte et maintenant prend concience que les chaines FAL oui , mais elles ne peuvent travailler que si les troncons arrivent en qualité et planning
Ce n'est qu'un avis, mais (un peu) éclairé
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