Transformation des organisations : Tout se joue sur le modèle mental !

Face aux ruptures en cours, tous les dirigeants se posent la même question : pourquoi leur organisation est-elle si difficile à transformer ? Est-ce un problème d’exécution ? De vision ? D’agilité ? De résistance au changement ? Et si l’enjeu principal résidait plutôt dans la capacité collective à adopter un nouveau modèle mental ? Par Philippe Silberzahn, professeur associé Stratégie et Organisation à l’EM Lyon

Une organisation est un objet complexe. Elle se fonde sur un mythe collectif, parfois idéalisé autour de son fondateur – on pense à Steve Jobs –, d’événements historiques, de succès et d’échecs… Ce mythe repose sur un modèle mental, c’est-à-dire une représentation du monde qui traduit une identité des croyances, une culture, une conception de soi et de son environnement. Il permet à l’organisation de construire une représentation efficace de cet environnement dont dépendent son développement et sa pérennité. Il se traduit notamment par un modèle d’affaire.

Au-delà, le modèle mental traduit l’identité profonde de l’organisation. C’est pour cette raison qu’une organisation est si difficile à transformer. Sa transformation passe par la création d’un modèle mental alternatif à celui de l’activité historique. Ce changement en profondeur ne va pas sans heurts et se traduit par un conflit entre l’ancien et le nouveau modèle. L’identification de ce conflit est la clé d’une transformation organisationnelle réussie. Le blocage dans les programmes de transformation vient le plus souvent d’un décalage entre les objectifs proclamés et les modèles mentaux ancrés dans la culture d’entreprise, parfois depuis si longtemps que les collaborateurs n’en ont même plus conscience. Par exemple, l’objectif proclamé d’une plus grande agilité, même s’il est partagé sincèrement par tous les collaborateurs, peut échouer face à une culture du consensus fortement ancrée.

Introspection

Pour avancer dans la transformation, la direction générale doit avant tout identifier ces conflits avant de travailler à leur résolution. Une phase d’introspection et d’exploration des modèles mentaux individuels (les collaborateurs) et collectifs (l’équipe, le département, l’organisation) doit être menée. C’est en mettant au jour et en parlant de manière transparente de ces modèles que l’organisation aura le plus de chances d’évoluer dans la souplesse. Faute de quoi, elle risque fort de finir bloquée par les injonctions contradictoires et les collaborateurs d’être accusés de résistance au changement.

(Courrier cadres)